Durante la crisis que inició a mediados de 2008, usted estaba al frente del sector primero como vicepresidente de Asomif y luego como presidente, ¿pensó que el sector quebraría?
Sí, pasamos momentos muy difíciles, pensamos que el sector podía colapsar porque las presiones fueron muy fuertes incluyendo intervención del Gobierno en determinado momento, todo esto nos hizo pensar que el sector estaba en riesgo. No obstante, yo creo que la mayor parte del sector —y quiero poner en el centro a la institución que me tocó dirigir, la Fundación Fundeser— aprovechó la crisis para realizar profundas transformaciones. Hay que decir que las entidades que no hicieron profundas transformaciones se mantuvieron sumergidas en la crisis y hasta hoy no han podido recuperarse del fuerte golpe que provocó la crisis internacional y nacional con el movimiento No Pago. Mi directorio y yo siempre pensamos que de la crisis aparecen oportunidades, creemos que después de la tempestad venía la calma y nos concentramos a identificar cuáles eran las causas de los problemas que estábamos enfrentando y nos dimos cuenta que habían muchas cosas que mejorar a lo interno de la institución y nos atrevemos a decir que nos dimos cuenta que más del 75 por ciento de las causas eran causas internas y solo un 25 por ciento se le podía atribuir al entorno de crisis financiera, nacional y movimiento No Pago…

Pero ¿cuál fue la decisión más difícil que tomó como representante del sector para afrontar esta crisis?
La decisión más difícil que obviamente la tomé con el directorio de Asomif fue sentarnos a negociar con el movimiento No Pago, realmente fue un trago amargo porque en ese momento nosotros veíamos a un movimiento organizado que no quería pagar su deuda y nosotros estábamos queriendo recuperar esa cartera de la manera normal cuando realmente la situación era anormal. Entonces sentarnos el 4 de julio del año 2008 en Asomif a firmar con el movimiento No Pago fue duro

Como Fundeser, ¿qué aprendieron?
Aprendimos a hacer mejor las cosas, aprendimos a tener a la mejor gente en la institución, a hacernos acompañar del mejor talento y aprendimos a identificar mejor las necesidades de los clientes, de los microempresarios, de los productores, no darle más crédito de aquel monto que el cliente puede pagar, porque un buen cliente hoy puede ser malo mañana si la entidad financiera le da más allá del monto que el cliente puede pagar… Obviamente aprendimos de las mejores prácticas internacionales, logramos conseguir asesoría internacional, compramos nuevas tecnologías de información, capacitamos a nuestro personal, hicimos una institución que salió fortalecida de la crisis y que en 2012 ya habíamos logrado convencer a los inversionistas internacionales a invertir en conjunto con Fundeser en lo que hoy sabemos lo que es Financiera Fundeser

El dar el salto de microfinanciera a financiera viendo a Banex quebrar, ¿no les dio miedo repetir esa experiencia?
No. Es muy común decir que aprendemos de los casos de éxitos, pero en realidad uno aprende más de los casos de fracasos. Y en esos días de la crisis se había escrito un libro de los diez casos fallidos de microfinanzas a nivel de América Latina y se abordaron dos casos de Nicaragua, el caso que tú mencionas y otra entidad que no quiero citar el nombre. Y ahí el autor del libro es muy contundente en decir que el tema de gobierno corporativo es fundamental para la buena gestión de las empresas, y que en esa entidad donde habían habido serios problemas que la condujo a la quiebra hubo problema de gobierno corporativo junto con falta de transparencia…

¿Cuántas horas le dedicó a la transformación de Fundeser?
Fue un trabajo a tiempo completo de nuestro equipo y consultores internacionales de no menos de 14 o 16 horas diarias, aquí nosotros salíamos ocho o diez de la noche trabajando, revisando sistemas de información, que el score bancario esté correcto como lo pide la Superintendencia, revisando los manuales, capacitando a la gente, hablándole a todo el personal que vamos a pasar a hacer otra entidad, cambiar la cultura a todo el personal son cosas complicadas. Te digo que una de las mayores satisfacciones me dio personalmente fue recibir la comunicación de la Superintendencia donde el 19 de diciembre de 2013 decía que el consejo directivo de la Superintendencia había decidido autorizar la constitución de Financiera Fundeser… Constituir una financiera como la nuestra o un banco es hacer un trabajo titánico, no es como hacer una empresa mercantil…

Se insiste en captar depósitos, ¿cree que están preparados para eso?
Uno de los incentivos de habernos transformado y pasar la supresión bancaria es precisamente para captar depósitos del público. En nuestro plan estratégico nosotros tenemos contemplado y así lo hicimos saber a la Superintendencia, cuando presentamos el estudio de factibilidad, es que vamos a captar depósitos del público a partir del tercer año de operaciones como financiera, es decir estamos hablando del 2017. ¿Por qué 2017? Porque sencillamente captar depósitos es asumir mayor responsabilidad con el público, hoy nosotros hacemos lo que ayer hacíamos obviamente en otro nivel… Estamos trabajando con un donante europeo en un estudio de factibilidad para captar depósitos, es un trabajo de 36 meses, nosotros pensamos entregar seis meses antes de 2017 la solicitud a la Superintendencia para poder captar depósitos.

¿Qué tanto ha hecho crecer Fundeser?
Hoy tenemos una cartera de 31.5 millones de dólares, en la crisis había bajado a diez millones. Cuando la fundamos fue con un préstamo de 15 mil dólares de una ONG norteamericana. Después fuimos tomando muchos más préstamos, pero nuestro inicio fue con 15 mil dólares y un residuo de capital de proyectos anteriores desde la Iglesia católica. Quiero recordar que del 2000 al 2004 la cartera llegó a alcanzar los cuatro millones de dólares; del 2004 al 2008 se elevó a 21.5 millones de dólares y llegamos a tener 33 mil clientes. Comenzamos atendiendo unos setecientos productores y hoy tenemos 19 mil clientes y queremos terminar con 21,500…

¿Imaginó que en 15 años Fundeser tendría más de doscientos empleados?
Realmente hoy tenemos casi trescientos, siempre pensé llevarla desde un comienzo a niveles altos y espero que esta institución en el 2018 llegue a tener unos sesenta millones de dólares en cartera, o sea que vamos a duplicar el tamaño de la institución. Hay condiciones para seguir creciendo, vamos a las estadísticas, a Nicaragua le faltan mil millones de dólares para financiar la producción agropecuaria, le faltan para financiar activos productivos, fincas, nuevas tecnologías en ganadería, renovación de café; hace falta mucho dinero, recordemos que la banca comercial solo destina el 12 por ciento de su cartera al sector agropecuario, entonces creo que sí hay espacio para crecer y prueba de ello es que hay más bancos que quieren llegar a Nicaragua…

Además del microcrédito ¿tiene otros negocios?
Sí, tengo otras empresas, a mí me gusta crear empresas. En el año 2000 cuando creamos Fundeser simultáneamente creé una empresa que se llama Serinicsa, es una empresa de tecnología, familiar, es líder en proveer soluciones tecnológicas a los call center del país (…) una vez que me retire voy a atender junto con mi familia esa empresa, yo doy la estrategia y hay gente que está trabajando al frente de esta empresa; a la vez presido desde hace cuatro años la junta directiva de un fondo de segundo piso que se llama Sicsa, que creó Redcamif y que provee fondos para que las entidades de microfinanzas puedan financiar sus operaciones, es decir es un fondo internacional que le presta a las microfinancieras, cuya sede está en Tegucigalpa…

¿Cómo organiza su tiempo estando al frente de tres negocios?
El tema es la estrategia, es tener definida la estrategia y saber confiar en las personas porque en un momento te dije que me gusta rodearme de gente calificada. Cuando se trabaja con gente calificada se puede hacer que esta gente implemente la estrategia, entonces teniendo buenos gerentes de crédito aquí, teniendo un buen gerente en Sicsa, logramos avanzar muy bien con las empresas…